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台达集团创办人:竞争是做更独到的东西 不要跟人家抢
来源:中国工业电器网   发表时间:2012/12/12 9:05:00  浏览次数:
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    1971年,郑崇华自筹30万元台币,在台北新庄民安路成立台达电子,当时创始员工不过15人,四十一载筚路蓝缕,如今的台达全球营收约70亿美元,雇员超过7万人,创立以来的年复合增长率超过36%,成为全球开关电源供应器与直流风扇产品的领导厂商。
  而郑崇华却为人低调,只愿意隐藏在这家领袖级公司背后运筹帷幄,虽在外界声名不显,却在台湾岛内被企业界认为是“最被低估的企业家”。
  而今,年逾75岁的郑崇华到了功成身退的时候。2012年6月,这位行业备受尊敬的企业家正式宣布退休,不再续任董事长一职,只担任公司董事,并出任荣誉董事长,由海英俊接任董事长,郑平担任CEO。郑崇华自述,“多年前即开始规划接班梯队,8年前任命职业经理人海英俊先生担任台达副董事长暨CEO,实已开始逐步交棒”,而新任CEO郑平为郑崇华长子。
  在盛夏的北京见到退休后的郑崇华,他表情轻松,一脸和气,笑谈自己不再需要为业绩而紧张了。他与记者分享了其交接的心路历程,以及在一个高速变动的行业浸淫40余载不衰的心得与思考。

  变革图存

  记者:大陆正讨论“人口红利”消失的话题,作为一家大型制造商,你们如何应对挑战?

  郑崇华:我们有过相关的经历。台湾有一段时间,提倡“两个孩子恰恰好”,很快,学校就从三个班级变成两个班级,然后两个班级就变一个班级了;工人的家庭环境也好了,选择更多,比如服务业兴起了,可以去百货店或者餐厅,服务业不像制造业那么辛苦,来去也更自由。有一阵,我们在台湾没法找到充足的工人,除了在大陆和东南亚开设工厂外,那个时候我们就开始布置自动化生产线。

  其实,很多时候挑战即商机。我们做自动化生产线要买很多器件,这些器件要跟日本等厂商进行购买,价格都很贵。于是,开始自己来发展一些器件,每年增加一个项目,加了好几年,就自己全部都做出来了,于是就卖全套设备,这就需要提供匹配的服务,今天,台达已经把自动化生产线部门变成一个“系统服务”部门。

  记者:1971年创业算起,你在电子行业浸淫超过40年,个人是如何看待行业变迁的?

  郑崇华:1970年代台达兴起的时候,客户主要是消费品企业,以做TV的厂商为主,每一个客户都是很有名的,比如当年的RCA、Zenith,在美国是前两大电视机制造商,如果RCA把价钱降一下,它就变成第一了,订单会特别多,接着Zenith也降价了,那订单又多了,反正两家都是我们的客户,此消彼长加起来还是一样。后来,日系的索尼、松下这些公司崛起,这些厂商就都没落了。

  现在的竞争格局又不一样了。为什么?其实很多方面跟领导者的意识相关,以为自己做TV就真的以为一辈子能做TV,没有去想,将来会变成怎么样,没有预期到人的欲望、科技进步会推动产业格局慢慢转移,没有做相应的准备。如果在位的领导者早做预备,应该比很多新型的挑战者更有利,毕竟她本来就已经占有市场了,完全有机会用新东西去代替,可是,很多巨头都没有这样去做。

  记者:俗话说“皮之不存,毛将焉附”,你的客户很多都不在了,为什么台达能活到现在,而且活得这么大?

  郑崇华:首要的是要去吸收人家的经验教训。不管其他人成功、失败与否,那都是你自己的经验。比如说某一个客户的某一部分产品,他出了一个品质问题,一般人就觉得人家做得不好,我们把它当作是不同的人都可能出现的问题,在某种状况下,可能就会发生在自己头上。无论做产品还是进行管理,都不能太大意,不要以为人家产生的问题与自己无关,自顾自地跑。

  同时,要时刻留心市场新的需求,评估自己有没有能力去做。不是每一样东西你都可以去做,考虑自己有没有竞争力,市场环境怎么样,谈竞争环境,不是说你做得比人家好就可以,现在做得比人家好,照样有亏本的。因此,台达集团在开发新产品方面非常积极,公司成长下来,新产品开发相关的支出会占到销售额的6%左右,我个人相信,在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下,就必须要大力投资未来,假如你什么不做,肯定没有前途,就会像其他的公司一样迅速没落。

  多元业务

  记者:台达目前的业务分为电源及零组件、能源管理、智能绿生活三大产业板块,这种多元化业务体系是如何设计的?

  郑崇华:产业的选择,很多时候要根据现实环境不断进行调整。1971年,我们创业的时候生产电视零件,主要产品是电视线圈和中周变压器(IFT),当时台湾生产电视,这些零部件岛内买不到,我们主要卖给岛内的电视制造商。然后,台湾的工业迅速发展,能源的需求就不足,而电站的建设是需要时间的,这个时候,就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率很低,通常只有30%,普遍不高于50%,如果改成“开关电源”,效率能够提升到至少60%,于是,开始进军开关电源。

  开关电源要用风扇,我们最后买不到太多好的风扇,自己试做成功了,于是又自己来做。但在这一类产品上面,你只发展本土市场是不够的,因为台湾市场容量小,于是,产生压力让你更积极地参与到国际市场。现在,我们大部分电子产品都卖给世界上比较有名的厂商,其中,大部分产品是要根据客户的需求来设计。

  记者:如此多的产品线,是否会给内部管理带来一些挑战?

  郑崇华:实际上,台达很多年前就发现了这个问题,比如我们进入开关电源的时机非常好,如果一个销售员主要做开关电源,很容易拿到业绩,那这下就麻烦了,毕竟其他产品一样有市场价值和核心技术,只是成长没那么快,假如大家都盯着一个产品,其他就没有人管了,会被迅速冷却掉了。于是,进行业务单元的拆分,每一个单元实际上等于一个产品线部门,包括销售在内全部分开。

  然而,分开同样会产生困扰。比如开关电源的销售就去卖开关电源,对于其他产品他并不会了解,可是顾客他可能需要其他的产品,于是,他不得不找另外一个单位来购买,人家就会困惑,你们明明不就一家公司吗?目前,台达也在加强做整合过程,就是说,销售人员不仅要专注在某一个产品上面,对其他产品线也要有某个程度上了解,能把握住一些交叉销售的机会。目前台达产品线的确是蛮多,内部人都容易糊里糊涂的,这都是挑战。

  郑崇华:现在聪明的人越来越多,以前你能做一个产品,就很吃香,就卖得很多,现在产品一量产,同类型的会出来好多好多。因此决策就多了一个条件,就是要思考太多竞争者加入的状况,尽可能去做更独到的东西,不要跟人家抢,这是台达从商的一个原则。

  以视讯产品为例,早期的时候,台湾厂商纷纷进入面板产业,觉得这是一个非常有前途的行业,我们也有一样的看法,我们曾经很矛盾,毕竟自己是做电视产业起家的,面板产业做还是不做?一看投资都那么大,大家都去做,要把面板做得在市场上有竞争力,肯定非大不可,如果你的财力抵不过人家,这个部门很可能发展不起来,现在庆幸还好当时没有去做,做了就麻烦了。于是,我们就选了另外一条路,专攻高级投影机,比如最大的可以做到40000流明,直接投射到建筑的立面,业务发展非常好。

  安心交班

  记者:你曾说过,退休是经过长期准备和思考的。什么时候正式开始思考这件事情,都做了哪些准备?

  郑崇华:有些机构的领导人,他就是不想下台,走路都走不动,还在那里,实际上是对企业感兴趣,就企业来说,在激烈竞争的环境当中,不仅要有丰富的经验和智慧,必须要面对市场竞争,领导者体力要很好,要跑得动。

  其实我早先就已进行一些规划,起初觉得60岁退休,后来60岁变65岁,65岁变70岁,现在的话再也不能拖了。所幸,公司发展得蛮好,可以接班的人越来越多。

  记者:海英俊先生1999年加入台达,为什么选择职业经理人接班?

  郑崇华:在台达,有些是学校里毕业的同学,毕业后就来到公司,对公司很认同,就一路走下去,同时,公司也要一些更高、更新的视野,我们总是寻求一些机会与外界来接触,如果外部经验很有帮助,就把它引进来。在用人方面,台达部分是从年轻人培养,让他熟悉、认同公司文化;同时也需要外部人带来新的眼光、新的看法。而接班人则要两者兼修。

  海先生本来在管理方面就很有经验,加入后,非常了解公司的产品和运作体系,跟所有部门上上下下都已经打成一片。转化的过程大家都很肯定。目前,核心团队的成员在公司都做了很长一段时间,我对现有团队蛮有信心,相信会做得更好。

  记者:从董事长退休也没多久,有感觉到不适应吗?

  郑崇华:还好吧,我觉得很轻松。过去的话,每天我都会忧虑一些不景气的事情,这时候就轮到他们紧张了。其实,过去也不存在一个人说了算的问题,尤其是重大的战略决策,即便是董事长发起,也会有其他的建议进来,但决定权一定在最高的领导人,当然是董事长了,他要对整个公司的业务发展、业绩情况负责。

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