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当前位置: 首页 > 新闻频道 > 人物专访 > 科控副总经理曹海笑:谈价值销售中的知识管理
科控副总经理曹海笑:谈价值销售中的知识管理
来源:中国传动网   发表时间:2021/1/5 12:51:00  浏览次数:
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12月17日,“2021中国运动控制/直驱产业高峰论坛”在深圳坪山隆重召开,五百多位业内人士汇聚一堂,共谋行业发展大计。在分论坛产业市场篇中,科控工业自动化设备(上海)有限公司副总经理曹海笑围绕“价值中的知识管理”,解答如何传递知识、管理知识及对于组织的影响。

 

以下内容根据演讲整理:

我在这里跟大家探讨一个非常基础的话题,就是如何传递知识、管理知识及对于组织的影响,我没有标准答案,只是把我作为工程师及目前为止作为副总经理这些年的经历跟大家分享一下。

什么是价值销售?

什么是价值销售?有一百多种答案,但没有标准答案。在销售过程中,大家都认为自己在做价值销售,在市场策略方面也几乎没有太大的本质上的区别。行业翘楚是少数,大多数公司是从几十人起步。我入行的时候,服务的第一家公司在中国,一共有35个人,都是从很小的规模开始做起的,价值销售如果不从一个小公司开始做起的话,后面不会有机会。等赚了钱再做这个事,那你的钱从哪赚?

我后面的介绍,是以资源有限的小公司为前提进行讨论,即:如何传递知识。

在组织内部进行管理时,管销售、技术等都会遇到一个问题:什么是知识。在欧美公司里,经常会遇到一个词:Know-How,字面上理解就,是你知道这个事是怎么回事。但是中文翻译时,有三个词跟这个有关系,知识、技能及能力。知识是懂得为什么,技能是知道如何做,能力是能够做成功。知识是懂得Why,所以Know-How并不完全代表知识,大家要注意。

我们讲了很多怎么从外部获得知识,但是往往会忽视企业内部的同事、客户及在组织内部能发掘的内容。所谓的价值的发现和创造问题,往往先要从组织内部开始。35个人要做10个行业的市场,怎么做?一专多能、一人分饰多角是很常见的事。

价值销售的意义在于价值发现和价值传递,如果这两件事没有做好的话,价值销售肯定会出问题,而这个发现的过程要从组织内部开始。

有一个“把梳子卖给秃子”的毒鸡汤例子,这不是价值销售。这是一个伪命题,因为把梳子卖给秃子,你要么在偷换概念,要么在忽悠客户,还是要把梳子卖给有头发的人。

价值传递

价值传递包含两个方向的问题,先是要向一切客户学习,在组织内部完成价值的发现和传递后,再把价值从组织内部传递到客户。

传递给客户时,有两个重点,即系统化和场景化。我当年做印钞机时,领导和我说,你做这台设备,首先要了解的是使用这台设备的人,其次才是设计这台设备的人。我个人感触非常深的是,2005年,那时每天花一到两个小时聊设备,聊了20天后做了一台一模一样的设备,我的老板认为是完全不可能的事,问我从哪弄的图纸。我说我只是陪他聊了20多天。所以有的时候,很多知识并不是按照你想的方式传递的,大家要勇于发现。

再是场景化。图示哪辆车更有价值?左图只是一辆普遍拖拉机,但是你把它和法拉利放到一个场景里,你就会觉得这个问题没有讨论的价值,不可能开着法拉利在犁地,做机器人的会遇到场景问题,就是机器人用在哪里。如扫描焊只有在焊接领域会用,所以场景化是搭建知识很重要的前提。

知识型的组织的建立和管理

回过头来讲组织,早上聊到做企业、营销、市场,最关键的因素还是人,并不是产品,产品大家介绍的情况都是差不多,国内追赶的企业非常快。再往下就是人的组织管理问题。欧美企业和国内企业在组织文化上有非常大的区别,这种大的区别大家认为是文化造成的,但是实际上在学习型组织的建立方面其实也有很大的区别。

比如IT学习组织管理,很多拿到风投的公司背后的投资方都是做IT的,这些IT公司的组织行为在影响我们这个行业,他们对于资本的追求对于效率的追求跟我们是不一样的。知识型组织有个最大的问题是沉淀,但是传统企业的平均寿命并不太长,大部分小公司可能3-5年内要么被收购要么消亡,你的沉淀在什么地方,不是只有大企业才有沉淀。

我们面对的问题是,如何选择适合中小型企业的知识管理模式,这关系到组织的创新能力。中小型企业是这个市场上最具活力的部分。据不完全统计,从意大利北部到德国北部大概有大大小小2000家企业,为什么德国是全球机床出口最多的国家,原因是因为这些中小型企业为市场提供了大量的好的点子和新兴活力。回过头来看法国和日本,你会发现只有大企业,所有的点子就那么两家公司在出,如果他们不玩,你在市场上是找不到的。

从达尔文主义的生物多样性来看,中小企业是整个市场活力的基础,在座的各位中国的中小型企业,怎么让自己还不太大的企业有活力?再是如何提高组织的反应速度?如何提高组织的工作效率?如何处理好研发工作?前面讲的实施的市场方案都有一个前提,那就是你的资源可以得到保障,但是客观事实上,无论大公司还是小公司都会认为自己的资源是有限的,那怎么办?

举几个例子。在IT行业,远端协作已经极为常见。远端协作软件Trello就像我们用QQ、微信一样常见,很简单的看板系统,能够让分布在不同区域的同事把碎片化时间利用起来,这就是简单的向IT业学习的方式。我自己的团队已经用了快六年时间,用它管理德国总部、奥地利总部和国内各个团队的协作,所以我们的效率比以前有很大的提高。

第二个例子是Lenze的知识库。每个公司都有自己的知识库,但是知识库是需要沉淀和良好管理的。欧洲的知识库有比较好的传统,希望国内的同行也能够花一点时间重视一下这个事。63X系列这个产品有近40年的历史,仍然能在知识库里找到,就说明梳理和总结是非常体系的,已经进行了非常长的时间。在这个时候可以搜到产品相关的问答、升级内容,这只是个基于内容搜索的数据库而已,只要大家坚持有条理地做就可以。

这一做法不是把它挂在公众号或服务器上就结束的,必须有一个体系长时间地做,而且这不是说要固定某一个人专门做这个事,而是要渗透到你的销售体系、技术服务体系、售后体系来做,它们是数据来源。如果这些数据来源没有的话,你可能忙活了一年,收到的沉淀也是凤毛麟角的,第二年你的员工又要重新开始做。大企业不会犯这个毛病,40年前伦茨也就是个小公司,而且德国战后是一片废墟,条件比在座各位所有的公司都要差,但是他们那个时候就开始做知识沉淀,那个时候没有计算机系统,都是拿卡片做的,所以这些方面是需要坚持的,从现在做起永远也不会差。

做研发的同事要注意敏捷开发,传统的开发是瀑布式开发,提需求,满足需求,检查问题,结束。敏捷式开发一般是一个循环,知识管理如果采用这种方式的话,你会不断地迭代,而不是个静态的过程,不是等有人指出问题时你再来做这件事。

如果把知识管理上升到整个公司的结构上来看,这是个新的管理模式,是我们奥地利总部正在做的企业管理的实验,这是一个重大的挑战。我们的组织架构会从原来金字塔型变成基于临时的组织架构的Holacrazy合弄制形式。为了应对中国市场反应快、要求多、应变速度快,奥地利人在尝试非常前卫的组织架构。疫情期间,国内很多老板做口罩机都发了财,奥地利的老板也发了财。奥地利是德国邮政的最大供应商,他们能做到这个是与组织迭代有关系,可以一年之内迅速做调整,一般欧洲企业三年做调整已经算快的了。

最后跟大家说一件事,LTIMOTION和科控集团合并了,原来大家熟悉的LTIMOTION主要是做驱动、伺服,在纺织机械、风力发电、金属加工机械、机床等领域被大家熟知,在塑料机械、机器人控制、物流系统等行业的客户也是非常著名的公司,两家公司的合并,正好把科控的人机界面控制、安全系统和原来LTIMOTION的驱动系统结合在一起,形成强强联合。我们会从2021年1月1日开始,真正融合成一家公司,所以在此跟大家汇报一下,不是我换公司了,而是我的公司和一个更大的集团合并了,也希望大家能够继续支持科控,继续支持以前的LTIMOTION的业务,也希望大家在新的一年里业务蒸蒸日上,我们一起服务中国的客户。

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